大型集团企业的知识产权管理模式探讨

社会日新月异，企业快速发展，知识产权保护对企业的重要性不言而喻。而对于大型集团企业来说，知识产权保护更显重要。大型集团企业的知识产权保护关系到股市的波动、企业的行业地位以及整个行业的发展方向。大型集团企业由于下属子公司繁多，知识产权管理相比中小型企业要复杂许多。而做好企业的知识产权管理，前提是要有合理的、适合本企业的知识产权管理架构。企业的知识产权管理架构是枝杆，只有在健康的枝杆上才能长出绿叶和鲜花，才能结出丰收的果实。

在大型集团企业知识产权管理中，最突出的矛盾是子公司与总部之间“独立自主”与“集中管理”的矛盾。对于这一矛盾，不同的公司有不同的解决方法。目前，本人所熟知的大型集团企业的知识产权管理模式，主要有以下几种：

一、各自为战。每个子公司的知识产权管理完全独立。例如，在专利申请方面，子公司自己选择事务所，子公司的技术人员撰写好交底书后，发给子公司的知识产权管理人员审核，子公司的知识产权管理人员在审核后，委托给与子公司合作的代理所。专利申请以各子公司作为申请人，各子公司为专利费用的承担。

这样的管理模式的优势在于，管理方式和人员结构简单，子公司知识产权管理人员能及时和技术人员沟通，子公司知识产权管理人员也能了解一线的技术情况。缺点在于，各子公司可能对同一技术重复申请，造成浪费资源；不同子公司的知识产权质量也参差不齐；同时，各子公司之间的知识产权无法统一调配。

二、集中管理。全集团所有子公司的知识产权由集团总部知识产权管理人员统一管理。还是拿专利申请来举例，全集团所有子公司的技术人员在线上提交交底书，集团总部知识产权管理人员审核交底书后，统一委托给与总部合作的事务所。全集团所有专利申请都是以集团公司或行使总部管理职能的子公司的名义来申请。

此种管理模式的优势是，管理成本较底，知识产权可以统一调配。缺点在于，集团知识产权管理人员远离生产一线，对一线技术不够了解，对子公司的实际情况不清楚，与各子公司的技术人员缺乏沟通。

三、垂直管理。这种管理模式是在集中管理的基础上做出的一种改进。为了弥补集中管理的弊端，有些集团公司在集中管理的基础上，将总部的一部分知识产权管理人员分别外派到各个子公司，但是人事关系还是在总部，仍由总部人员考核。这种管理模式确实可以弥补知识产权管理人员远离一线的问题，但是也会带来新的问题，如总部知识产权管理人员外派到子公司，不受子公司人员的领导和考核，同时总部与外派的知识产权管理人员距离较远，会出现管理失控、人员划水的问题。

四、矩阵式管理。每个子公司都一个或多个知识产权管理人员，各子公司的知识产权管理人员在行政上受到各子公司的总经理或部门负责人管理，在业务上受到集团总部的知识产权管理人员的管理和指导。各子公司的知识产权管理人员的考核，由子公司部门负责人及总部知识产权管理人员分别打分，然后求均值，得出最后的考核值。

还是以专利申请为例来说明，子公司可以自由选择事务所，但是需要集团总部人员审核并备案；子公司的技术交底书由子公司知识产权管理人员审核后，再由集团知识产权管理人员复核，然后由子公司知识产权管理人员委托事务所；此外，递交给官方的文件也经子公司知识产权管理人员审核后，再由集团知识产权管理人员复核，然后才能递交。总之，集团总部知识产权管理人员只起到监督与质量把控的作用，而子公司知识产权管理人员也具有许多的自主权。这样，各子公司的知识产权管理人员既具有一定的自主权，又可以及时和技术人员沟通，及时了解一线的技术情况，同时也不至于人员管理失控。

矩阵式管理模式也是本人在所在企业极力推行的管理模式，目前效果显著。其实，不仅是知识产权这一模块可以采用矩阵管理，还有诸如法务、财务、内控、物控、销售等，都可以采用矩阵管理模式。

当然，企业知识产权管理模式没有固定的模式，要根据本企业的实际状况，合理制定企业知识产权管理模式与框架，以便提高知识产权的管理效率。